Introducción

Impulsadas por la necesidad de ofrecer una mejor experiencia del cliente (CX), muchas empresas han empezado a transformar sus procesos de comunicación para conectarse con sus clientes a través de los canales que ellos elijan.

Sin embargo, ya no basta con modernizar las comunicaciones con los clientes actualizando la plataforma de composición. Los consumidores de hoy esperan comunicaciones omnicanal sin interrupciones y quieren comprometerse e interactuar con las marcas de maneras significativas y extremadamente personalizadas. Esto requiere que las comunicaciones con el cliente y las interacciones digitales salgan de una estrategia de gestión centralizada de la experiencia del cliente (CXM), basada en una comprensión completa de cómo piensan, se sienten y se comportan los clientes.

Este cambio de la gestión de la comunicación con el cliente (CCM) a la CXM va más allá de solo invertir en nuevas tecnologías. Las organizaciones deben encontrar nuevas formas de colaborar. Aunque están surgiendo nuevas tecnologías que permiten a las organizaciones superar los silos y dar el control a los usuarios de la empresa, la transformación hacia la CXM suele requerir también cambios organizacionales y culturales.

¿Cuáles son los beneficios de un modelo de madurez de la experiencia del cliente?

Las empresas exitosas nunca se conforman con mantener el statu quo. La transformación de
CCM a CXM es un proceso continuo que se materializa de manera progresiva.

Un modelo de madurez de CXM ayuda a visualizar los pasos necesarios, comprender dónde se encuentra usted en la transición y planificar qué hacer después. La evaluación de la madurez de su CCM a CXM es útil por las siguientes razones:

  1. Permite analizar, fundamentar y socializar la importancia de transformar las comunicaciones con sus clientes en experiencias omnicanal dentro de su organización.
  2. Señala sus capacidades actuales en función de lo que se necesita para impulsar un mayor valor comercial.
  3. Crea una visión compartida de un “estado futuro” con la que están de acuerdo otros miembros de su organización.
  4. Crea una hoja de ruta útil que sirve como guía en la ejecución de los pasos y evitar que se desvíe de su objetivo.

Conocer la madurez de la CXM es una ventaja competitiva

Según Forbes, las empresas que han invertido en la experiencia del cliente obtienen un aumento de
 ingresos de 80 por ciento. Por ende, centrarse en la CX es un imperativo empresarial. Sin embargo, Omdia, líder mundial en investigación de mercados tecnológicos, estima que el 73 por ciento de las empresas tiene dificultades para cumplir con las expectativas cada vez más exigentes de los clientes. Teniendo esto en cuenta, está claro que conocer la madurez de su CXM es una ventaja competitiva.

Realizar una evaluación de la madurez de la experiencia del cliente permite determinar el estado actual de la CX de su empresa, identificar las áreas que deben mejorarse y, en última instancia, fundamentar su estrategia de CX.

¿Qué elementos forman parte del modelo de madurez de la CXM?

Al iniciar su proceso para transformar las comunicaciones con sus clientes en interacciones ágiles y bidireccionales, las empresas pasan por cinco fases distintas (consulte la figura 1 a continuación). Cada paso se divide a su vez en tres secciones principales, que describen detalladamente el por qué, el quién y el qué:

  1. Estrategia: ¿Por qué hacemos esto? ¿Cuáles son nuestros impulsores de inversión?
  2. Control: ¿Quién impulsa el cambio? ¿Cuáles son los nuevos tipos de compradores?
  3. Táctica: ¿Qué cambios en la tecnología, los procesos y las personas debemos hacer para evolucionar hacia una mayor madurez?

Nivel 1: Ad hoc


Generalmente, las empresas en el nivel 1 (Ad hoc) no tienen un responsable definido para las comunicaciones con el cliente. A menudo, las comunicaciones se autodesarrollan con contenido y reglas de negocio codificadas de forma rígida en las propias aplicaciones. Estas empresas suelen centrarse demasiado en el material impreso y les resulta difícil cambiar, sobre todo por los altos costos asociados con los procesos de los cambios manuales y las incongruencias en toda la organización.
 

Nivel 2: Centralizar
 

Las empresas en el nivel 2 (Centralizar) han asignado la responsabilidad de CCM a un departamento de TI centralizado. Por lo general, funcionan con varias plataformas de composición por razones históricas y pueden tener una parte considerable de la producción de mainframe o heredada. Si bien han evolucionado de la impresión a una visión
 del mundo más centrada en la documentación, tienden a ver la CCM principalmente como comunicaciones salientes estructuradas que se rigen por estándares normativos. Las inversiones en CCM se realizan mediante la compra de software con licencia en las instalaciones. Si bien hay interés en migrar a la nube, esto normalmente se logra mediante el traslado de toda la infraestructura de TI a la nube, a menudo en nubes privadas virtuales que siguen procesando detrás del firewall.


Nivel 3: Gestionar


Las empresas en el nivel 3 (Gestionar) han avanzado un poco en la evolución de sus comunicaciones con los clientes. Su estrategia ya no se define solo por la reducción de costos y riesgos, sino que se inclina hacia la entrega de valor comercial. El costo de brindar valor comercial se justifica al obtener ahorros por eficiencia, ya que los proyectos tienden a ser de naturaleza táctica en lugar de ser excluidos de los programas de transformación de toda la empresa. Como resultado, los ejecutivos de línea de negocios (LOB) buscan redirigir el gasto para desarrollar nuevas capacidades que satisfagan las necesidades del negocio. La eliminación de impresiones, la reducción del volumen del centro de llamadas, la habilitación de usuarios comerciales y la gestión de cambios son ejemplos de tales estrategias de reducción de costos. Al mismo tiempo, brindan beneficios comerciales, como más control, mayor agilidad y una mejor experiencia del cliente al admitir más canales digitales.
 

Dado que el control de CCM se encuentra en el nivel de LOB, persisten los silos organizacionales y las dificultades de coordinación. Al ejecutivo de LOB, como comprador, le interesa más comprar software como una suscripción (SaaS) o una solución adecuada para el propósito; y las soluciones híbridas donde la gestión y el control se manejan en un entorno alojado o en la nube y
la composición se realiza en las instalaciones son opciones populares para las empresas en el nivel 3.

 

Nivel 4: Optimizar


Las empresas en el nivel 4 (Optimizar) han hecho la transición a una estrategia de comunicación que fluye a partir de los planes de un agente de cambio corporativo, a menudo un ejecutivo de nivel C. Esto deriva en enfocar la atención en la digitalización, la excelencia operativa y en una mentalidad basada en datos centrada en el cliente. Las comunicaciones con los clientes son en primera instancia experiencias digitales que facilitan las transacciones con el cliente y eliminan la fricción entre los canales.
 

Un equipo centralizado se encarga de gestionar comunicaciones y experiencias, a menudo en forma de Centro de excelencia (CoE), Servicio compartido o incluso de un equipo de operaciones de marketing. Este equipo va trazando el recorrido para detectar las deficiencias en las experiencias de los clientes. Utiliza tecnología basada en el navegador para capacitar a su personal interno de LOB, al tiempo que cumple con las pautas normativas y de la marca corporativa.


Nivel 5: Informar


Las empresas en el nivel 5 (Informar) son muy similares a las empresas en el nivel 4, pero con una diferencia significativa: han madurado en su manera de utilizar los datos para impulsar interacciones genuinamente centradas en el cliente.

Los líderes digitales recopilan datos y obtienen información valiosa con la ayuda de modelos de datos estándar, inteligencia artificial (IA) y análisis de big data. Como resultado, adquieren una percepción del comportamiento de los clientes y de dónde se encuentran estos en el ciclo de vida a fin de determinar qué tipo de mensaje deben enviar, en qué momento y a quiénes.
 

Las empresas que se encuentran en este nivel de madurez de CX innovan y experimentan. No temen colaborar estrechamente con sus colegas del departamento jurídico para encontrar formas de superar posibles restricciones normativas. Se centran en vincular las interacciones con los clientes con la economía de la experiencia del cliente comprendiendo la manera en que las mejoras en la experiencia del cliente impulsan un crecimiento progresivo del negocio. Asimismo, tienden a ser pioneros en tecnologías emergentes, como el reconocimiento de voz y los chatbots, pero también se centran considerablemente en el uso de la tecnología de IA y la automatización robótica de software para realizar mejoras continuas en el backend.


Las empresas en el nivel 5 a menudo construyen su propio ecosistema de aplicaciones al conectar microservicios basados en API que se prestan a través de modelos exclusivamente en la nube. Esto les permite innovar más rápido que sus pares no digitales. Estas organizaciones permiten que los clientes elijan cómo y dónde quieren conectarse mientras interactúan solo con los datos y la información que consideran más valiosos como parte de su experiencia.

Más allá de la evaluación de la madurez de la CXM: ¿y ahora qué?

Una vez que haya determinado el nivel de madurez actual, debe crear una visión de cómo seguir adelante. Los resúmenes de evaluaciones del valor, como se muestra en la figura 3 a continuación, ayudan a identificar áreas en las que centrarse a medida que evoluciona su madurez.

Por ejemplo, pasar del nivel 3 al nivel 4 a menudo implica migrar del software en las instalaciones a una infraestructura de TI híbrida o exclusivamente en la nube.

La evolución de su madurez es un proceso gradual. Este considera su madurez actual, su estado futuro, los motivos de su evolución y la necesidad de llegar a conclusiones al analizar cómo opera actualmente y su modelo operativo objetivo. Se necesita una hoja de ruta que le ayude a responder las siguientes preguntas:

  1. ¿Qué lagunas tecnológicas debemos abordar?
  2. ¿Cómo nos organizamos?
  3. ¿Con qué habilidades y competencias debemos contar? ¿Ya existen en la empresa o debemos recurrir a terceros para obtenerlas?

Si bien los planes a cinco años fueron útiles en el pasado, hoy en día, las empresas elaboran planes a más corto plazo: hasta tres años para proyectos amplios y hasta 18 meses para proyectos más detallados. Dado el ritmo de los cambios tecnológicos, las tecnologías potencialmente disruptivas, como la IA, y el hecho de que estas tecnologías pueden adoptarse rápidamente debido a la distribución en la nube, es difícil planificar para más de tres años. Tener hojas de ruta “activas” que evolucionan constantemente es una práctica que tiene más sentido para las organizaciones que avanzan hacia una mayor madurez.

Conclusión

La firma Aspire Communications Services, quien realizó un proyecto de investigación primaria en 2019 para entender la transición de CCM a CXM, descubrió que la mayoría de las empresas han identificado la experiencia del cliente como su máxima prioridad corporativa. Se insta a los líderes de CX a dar los siguientes pasos. Utilizar este modelo de madurez de gestión de la experiencia del cliente para determinar su nivel de madurez actual es un excelente primer paso.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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