Quel rôle pour le DAF lorsque la crise sanitaire chamboule l’activité et met à mal les rentrées de cash ?
Vincent Placier, CFO France-Benelux de Quadient, revient sur cette expérience intense, exigeante et riche en enseignements.

Une situation d’une ampleur inédite

Vincent Placier Leadership et anticipation seront les deux qualités prégnantes du DAF de 2020,
 prophétisait Bruno de Laigue, Président de la DFCG (association nationale des
 Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion), au cours d’une conférence en
 décembre 2014 à Paris. Vincent Placier a pu en faire l’expérience au plus fort
 de la crise sanitaire ; le Directeur administratif et financier de Quadient a dû 
 adapter l’organisation de la direction financière de l’entreprise aux contraintes
 dictées par le contexte de pandémie mondiale. Et les chantiers étaient nombreux
 à mener de front entre le travail à distance, l’incertitude entourant la trésorerie et
 le besoin d’indicateurs fiables à l’approche de la publication les résultats d’une
 société cotée.

L’anticipation, c’est ce plan de continuité de l’activité esquissé dès le début du mois de mars, deux semaines avant que le gouvernement ne décrète le confinement. Mais bien avant cela déjà, Quadient avait expérimenté le travail à distance : « La mise en place depuis plusieurs mois du télétravail une journée par semaine était très appréciée et cela a permis de se préparer de manière constructive autour de l’équipement et des bonnes pratiques entre managers et collaborateurs » retrace Vincent Placier. « Mais nous n’avons pas appréhendé l’ampleur inédite et la durée de ce qui nous attendait avec le confinement. » Cinquante-cinq jours qui ont bouleversé les processus et les rapports humains.

 

Mettre les équipes en ordre de marche

Lorsque la restriction des déplacements est entrée en vigueur le 17 mars, les équipes financières étaient équipées pour poursuivre leurs missions en télétravail. « La priorité c’est la sécurité et la santé des collaborateurs. Nous avons des populations diverses avec des problématiques très variées, certains s’adaptaient très bien au travail à distance, d’autres non pour des raisons familiales ou encore par inquiétude. Il a fallu adapter le management afin de s’assurer que chacun puisse travailler correctement, parvienne à se discipliner dans ce nouveau mode d’organisation, garde le moral et se concentre sur les bonnes priorités. » Vincent Placier sait de quoi il parle : en 2008, il avait vécu la crise économique au sein du groupe LVMH et se souvient du fort impact qu’elle a eu sur l’activité. Une situation exceptionnelle qui appelait également un besoin urgent de données chiffrées et une forte réactivité.

Mais avant d’être une affaire de chiffres, la gestion de crise de la direction financière a d’abord été une problématique humaine. Sociale même, ose le CFO de Quadient : « Il a fallu faire preuve de beaucoup de bienveillance et d’empathie dans cette période critique, car à distance nous perdons la proximité, le côté informel dans les relations quotidiennes au bureau, le rituel de la machine à café. Il a fallu recréer ces moments, mais aussi aider les équipes à savoir se déconnecter et à mieux s’organiser dans un contexte où les sollicitations ont augmenté pour fournir davantage de reporting de suivi. Les échanges en visioconférence par exemple ne doivent pas être trop invasifs et ne pas porter que sur l’opérationnel. Les communications doivent être ciblées et efficaces, et le rôle du manager, outre celui de filtrer les demandes, est aussi de prioriser les tâches attribuées et de leur donner du sens afin de maintenir la motivation de son équipe. »
 

« Il a fallu faire preuve de beaucoup de bienveillance et d’empathie dans cette période critique, car à distance nous perdons la proximité, le côté informel dans les relations quotidiennes au bureau, le rituel de la machine à café. »
 

Donner de la visibilité à la direction

C’est là qu’intervient le leadership, la capacité du DAF à accompagner ses équipes pour s’assurer de leur implication dans des circonstances exceptionnelles. Car plus que jamais et alors que l’activité de l’entreprise était en net recul, la direction financière a redoublé d’efforts pour remplir un rôle de boussole auprès de la direction générale et de business partner à l’égard des autres services tels que le service Marketing ou encore les Relations Humaines, avec lesquelles elle a étroitement travaillé à limiter les impacts de la crise. « Il nous a été demandé de construire très rapidement des indicateurs de suivi qui n’existaient pas, notamment autour de la problématique du cash qui est devenue une priorité », ajoute Vincent Placier. Suivi des créances clients, règlements fournisseurs : le coup de frein de l’activité économique du pays a nécessité un pilotage plus fin des relances et de la relation avec les prestataires pour donner plus de visibilité au business. L’objectif : disposer d’une vision plus précise de l’évolution de l’activité et de chiffres-clés comme le chiffre d’affaires ou la marge.

Inhérente à la transparence d’une société cotée, la visibilité sur la trésorerie est aussi déterminante pour estimer de manière fine les investissements à réaliser. Alors l’entrée du cash a fait l’objet de toutes les attentions afin de mesurer au plus juste le potentiel d’encaissement. « Nous nous sommes focalisés sur les gros enjeux parmi notre portefeuille de plus de 100 000 clients » précise Vincent Placier. « Nous avons d’ailleurs pu nous appuyer sur les sociétés de cotation et leurs indicateurs Covid-19 pour identifier le niveau de risque de nos clients. » Le tableau de bord de la gestion de crise du DAF comportait dès lors des indicateurs précis :

  • le niveau moyen d’encaissement quotidien ;
  • le taux de décroché dans les appels vers les clients pour gagner en visibilité sur le règlement des créances ;
  • la maturité des créances ;
  • le taux de défaut.

A partir de ces données tenues à jour en temps réel, la direction financière a pu jouer son rôle d’aide à la prise de décisions en matière d’arbitrage dans les dépenses et les opérations en cours ou à venir.
 

« Il nous a été demandé de construire très rapidement des indicateurs de suivi qui n’existaient pas, notamment autour de la problématique du cash qui est devenue une priorité »
 

Les leçons de la crise sanitaire

Et la sortie de crise ? Là aussi, plusieurs points de vigilance sont identifiés :

  • les prises de commande et l’activité des commerciaux et techniciens, « bien qu’un carnet de commandes plein ne signifie pas que nos clients sont en bonne santé financière » ;
  • les impayés afin d’être plus réactif, « mais nous allons aussi renforcer nos circuits de validation en matière de dépenses fournisseurs ».

Toute la problématique de Quadient sera de rester positionnée comme un partenaire auprès d’une clientèle de TPE/PME fragilisée par la crise sanitaire. « Cela va nécessiter d’adapter nos exigences » prévient Vincent Placier.

Pour le CFO de Quadient, la crise sanitaire a eu l’effet d’une loupe grossissante sur les processus et les outils déployés en interne. « Nous nous sommes par exemple aperçu que les solutions que nous utilisons (SAP, Salesforce, HFM, Get Paid, etc.) sont parfaitement adaptées au télétravail, mais qu’il manque en revanche de la communication entre ces différents outils pour nous aider à sortir du pur aspect chiffré. Dans un environnement d’instabilité grandissante, nous devons faire coïncider agilité et confort dans les méthodes de travail de nos équipes. Parmi les chantiers à mener, la poursuite de la digitalisation de notre activité s’impose pour être encore plus réactif et en mesure d’améliorer la modélisation de sa résilience. Avec un niveau élevé de business intelligence et une solution dédiée à la planification financière recouvrant une vision globale du cash et des enjeux clients, nos équipes passeront moins de temps à construire les données et davantage à les analyser. C’est comme cela que la direction financière peut véritablement se positionner comme un partenaire auprès des autres entités de l’entreprise. »

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