Independientemente de si trabaja en el área legal, IT, Marketing o Atención al Cliente, es probable que el alcance de su función esté ampliándose.
¿Por qué? Porque en 2026 se espera que todos los equipos contribuyan a las iniciativas de Experiencia de Cliente (CX). En lugar de recaer en un único equipo (o, en algunos casos, en una sola persona), las organizaciones empresariales están evolucionando hacia una cultura centrada en el cliente, donde todos los equipos deben alinearse en torno a valores compartidos de CX para ofrecer una experiencia fluida y coherente que supere la de la competencia.
Fuente: Aspire Global Consumer Research: Communications, CX, and AI Insights, 2024.
Cambiando el liderazgo de CX
A continuación, se presentan algunos ejemplos prácticos de cómo se espera que los equipos multifuncionales contribuyan a mejorar la CX:
- Equipos legales: deben garantizar que los documentos y comunicaciones dirigidos a clientes utilicen un lenguaje claro y accesible, conforme a normativas como la Ley Europea de Accesibilidad (Directiva 2019/882).
- Equipos de Customer Success: deben asegurar que los clientes reciban comunicaciones relevantes que impulsen el engagement y la fidelidad a la marca.
- Equipos de marketing: deben coordinar estrategias de cross-selling y upselling de forma intencionada, sin saturar ni abrumar a su base de clientes existente.
- Equipos de compliance: deben garantizar que comunicaciones regulatorias, como solicitudes o cambios de precios, no se ignoren y que los clientes actúen cuando sea necesario.
- Equipos de PR: deben minimizar el riesgo de litigios y daños reputacionales derivados del envío de comunicaciones incorrectas, inaccesibles o confusas. Por ejemplo, solo en 2024, se presentaron más de 4.000 demandas relacionadas con accesibilidad digital en EE. UU.
Lamentablemente, las formas de trabajo obsoletas hacen que, para contribuir de manera significativa a la CX, los equipos tengan que asumir una carga adicional considerable. En lugar de trabajar hacia un objetivo común, puede parecer un “tira y afloja”, donde ningún equipo cuenta con la capacidad real para ejecutar esta transformación estratégica.
Es posible que haya intentado modernizar estas formas de trabajo mediante:
Implantando un Centro de Excelencia de CX
En teoría, centralizar un equipo de CX debería ayudar a estandarizar prácticas y garantizar consistencia. Sin embargo, en la práctica, convierte al equipo en un cuello de botella en lugar de un facilitador. La complejidad subyacente no se resuelve y todos los equipos deben pasar por este grupo central, lo que ralentiza la ejecución y retrasa lanzamientos.
Añadir más gobernanza y flujos de aprobación
Para evitar errores o incumplimientos, puede parecer lógico introducir más capas de revisión. Sin embargo, esto suele generar más trabajo manual y múltiples intercambios entre herramientas desconectadas. Sin integrar esta gobernanza en la estructura existente, existe el riesgo de crear más puntos de fallo. Como resultado, los equipos legales y de compliance quedan atrapados en procesos desordenados sin una visibilidad completa.
Contratar más personas en lugar de reducir la complejidad
Aumentar la plantilla para repartir la carga asociada a CX puede parecer una solución rápida. No obstante, además de ser costosa, no resuelve el problema de fondo si los sistemas y procesos siguen siendo obsoletos. La consecuencia es una mayor fragmentación del conocimiento y la escalabilidad de ineficiencias.
Introducir sistemas de tickets
Si IT es clave en la gestión de plantillas y activos de comunicación, un sistema de tickets puede mejorar la priorización y la visibilidad. Sin embargo, no aborda el problema de que los equipos de IT están dedicando tiempo a tareas que no requieren su nivel de especialización. Ni disminuye el volumen de solicitudes ni la dependencia de IT para tareas de menor valor.
Impulsar metodologías ágiles sin habilitar la autonomía real
Los líderes operativos a menudo implantan grupos multifuncionales, reuniones periódicas u OKR vinculados a CX. Pero cuando los equipos siguen dependiendo en gran medida de IT, las revisiones legales son manuales y los datos están fragmentados, los equipos asumen la responsabilidad de la CX sin contar con la capacidad real para ejecutarla.
Un camino mejor
La realidad es que en 2026 múltiples departamentos ejercen el liderazgo multifuncional de CX y contribuyen a él. Sin embargo, para que los equipos puedan colaborar eficazmente en esta iniciativa transversal, el sistema actual debe evolucionar. Las herramientas y los flujos de trabajo deben fomentar la colaboración y la transparencia. Los distintos roles requieren diferentes niveles de visibilidad y workflows específicos que les proporcionen exactamente lo necesario para aportar valor a los objetivos globales de CX.
Una mejor arquitectura puede abordar el problema desde su raíz, capacitando a los equipos multifuncionales con workflows integrados y herramientas conectadas que les permitan contribuir a los objetivos de CX sin generar cargas operativas innecesarias.
Un elemento clave en esta transformación es la inteligencia artificial. En nuestro próximo artículo explicamos cómo los equipos centrados en CX ya están integrando la IA en la gestión de comunicaciones con clientes, manteniendo al mismo tiempo un enfoque humano.
¿Cómo facilita la IA la creación de comunicaciones empáticas y conformes a la normativa?